Проблемы организации кадрового планирования в ОУ

Образовательные учреждения в соответствии с их спецификой имеют

ряд особенностей при организации и реализации кадровой политики и

соответственно кадрового планирования.

Поскольку

темой

нашего

исследования

является

организация

кадрового планирования в ОУ, и мы делаем это на базе Муниципального

бюджетного

общеобразовательного

учреждения

"Средняя

общеобразовательная школа №1" г. Реутов Московской области, то выделим

ряд особенностей, характерных не только для кадрового планирования в

образовательных организациях, но и конкретно в муниципальных средних

общеобразовательных школах.

Именно у ОУ есть особенности, отличающие их от коммерческих

предприятий и организаций иных видов деятельности.

1.

Современная

школа

работает

в

условиях

постоянного

реформирования:

обновляется

содержание

образования,

методы,

осуществляется

внедрение

новых

технологий,

меняются

формы

собственности и схемы финансирования. Нестабильность –

фактор,

влияющий на работу с персоналом,

на формирование организационной

структуры ОУ.

2. Большое влияние государства оказывается на осуществление

деятельности школ.

Руководитель школы не отвечает в полной мере за работу

организации, она регулируется государственными структурами на местном и

федеральном уровнях. «Причем с одной стороны это касается жесткой

регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности,

с другой – «сопутствующих» направлений». [14]

Как следствие - ограниченность финансовых ресурсов.

3. Социальный характер деятельности.

Школа как организация

несет значительную социальную ответственность перед обществом за

качество своей деятельности. Она не просто предоставляет образовательные

услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

4. Консерватизм. Школьная организация традиционно отличается

консерватизмом. Многие стандарты и технологии деятельности существуют

в неизменном виде на протяжении десятилетий, а в ряде случаев и столетий.

Поэтому школы очень трудно поддаются преобразованиям даже с учетом

изменений социально-экономической ситуации.

По мнению Ушакова К.М. изменения организационной культуры

школы практически невозможны, поскольку она не просто принадлежит

отдельно взятой организации, а формировалась в образовательной среде на

протяжении ряда лет. [77]

5. Некоммерческий характер деятельности. Цель ОУ не заключается в

получении максимального дохода от деятельности предприятия

(даже

частные

школы

обычно

так

не

формулируют

свои

задачи,

а

для

государственных - это просто не приемлемо).

Это определяет и специфику работы с персоналом. В условиях, когда

невозможно подсчитать эффективность деятельности в размерах прибыли,

возникает вопрос определения критериев оценки работы всей организации,

и отдельных работников школы.

При этом в новой социально-экономической ситуации и в условиях

образовательных реформ образовательные учреждения получают больше

финансовой автономии.

Важными становятся такие ранее нетрадиционные для школы

направления, как маркетинг, связь с общественностью.

ОУ вынуждены конкурировать за привлечение учащихся.

Все вышеперечисленное необходимо учитывать

при оценке и

организации кадрового планирования в ОУ.

Кадровое планирование

является важнейшим элементом кадровой

политики и составной частью планирования образовательных организаций.

Мы

рассмотрим

те

специфические

особенности

кадрового

планирования школы, которые характерны именно для организации этого

вида деятельности.

Прежде

всего,

это

касается

таких

направлений

в

работе

с

персоналом как определение потребности в персонале и планирования

обеспечения персоналом (планирование набора, отбора, приема на работу,

адаптации новых сотрудников).

В

первую

очередь

анализируется

фактическое

соответствие

качественного и количественного состава персонала стоящим перед ОУ

задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям.

Эту работу необходимо проводить

постоянно, а не в виде

периодических мероприятий.

«Важно установить природу несоответствия между требуемым и

имеющимся

в

наличии

персоналом,

так

как

этим

обусловлен

круг

мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия».[80]

При

проведении

анализа

количественного

и

качественного

состава

имеющегося в наличии персонала необходимо учитывать следующие

факторы, характерные для ОУ:

- устойчивая тенденция старения педагогических кадров;

- недостаточный приток молодых педагогов;

-гендерный дисбаланс (численное превосходство женщин-педагогов);

-повышенная

однородность по

профессиональному

признаку

(подавляющее большинство - педагоги (представители одной профессии)).

В связи с узкой

специальной направленностью ротация кадров

внутри организации затруднена и в основном осуществляется в процессе

карьерного роста.

Поэтому при планировании набора кадров на основании выявленной

потребности необходимо учитывать, что основным источником являются

внешние источники.

Необходимо запланировать следующие мероприятия: объявления в

прессе и в интернете, подача заявок в Центры занятости населения.

Возможно использовать специфичный источник поиска кандидатов

именно для образовательных учреждений – взаимодействие с районными

управлениями образования, где аккумулируются все сведения о вакансиях в

школах и куда может обратиться учитель, ищущий работу.

Если

раньше

существовала

тесная

связь

между

школами

и

профильными педагогическими колледжами и вузами, то в настоящее время

она значительно ослабла. Но этот метод продолжает оставаться действенным.

При этом надо обратить внимание, что способ поиска персонала при

помощи кадровых агентств не приемлем для школ, т.к. в бюджете не

заложены средства на подобные услуги.

Нужно использовать тот факт, что учителя чаще, чем работники

других специальностей подбирают работу по фактору близости к месту

жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в

районной прессе, а также размещение их возле самого учебного заведения.

Одной из проблем ОУ является то, что молодые специалисты,

получившие

педагогическое

образование,

редко

идут

работать

по

специальности, что связано в большей степени с низким уровнем заработной

платы, а также снижением уровня авторитета учителя.

Практически все последние годы вакансии в регионах значительно

превышали количество соискателей за исключением единичных «элитных»

(по разным показателям) школ.

Хотя признаем, что в самое последнее время ситуация несколько

меняется.

В период кризиса работа в школе представляется гарантией

стабильного, пусть и небольшого дохода, социальных льгот и пр.

Кроме того для педагога нематериальное поощрение имеет большое

значение, являясь мерилом его профессионального успеха.

В этом смысле очень важно признание значимости педагогического

труда.

Среди способов мотивации можно назвать следующие методы:

-

социально-психологические:

отношение

руководства,

взаимоотношения в коллективе, моральное стимулирование, участие в

управлении, профессиональный и карьерный рост и т.д.

- административные: издание приказов и распоряжений, утверждение

должностных инструкций, наблюдение за правилами внутреннего распорядка

и др.

- экономические: премирование, дополнительные социальные льготы,

надбавки, единовременные выплаты и т.д. Но этот вариант мотивации

ограничен финансовыми возможностями образовательной организации.

Считаем,

что

направления

нематериального

стимулирования

необходимо развивать и учитывать при разработке кадрового планирования

организации как оперативного, так и стратегического,

поскольку

они

являются важным конкурентным преимуществом для многих педагогов при

выборе места своей работы и для сохранения действующих работников.

«В то время, когда руководитель коммерческой организации будет в

первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то

руководитель

образовательной

организации

должен

разрабатывать

эффективную модель нематериального стимулирования»[9]

Поскольку в сложившихся условиях появляется новая тенденция

увеличения количества кандидатов на вакантные должности, как результат

возможно проведение конкурса.

При планировании отбора кандидатов необходимо учитывать, что

сам процесс отбора в школах организован слабо и обычно сводится к

изучению документов и беседе с кандидатом. Этим занимаются директор или

его

заместители,

у

которых

для

организации

проведения

квалифицированного собеседования нет времени, а зачастую и профильных

знаний.

При планировании отбора кандидатов

необходимо определить

критерии,

которым

должны

удовлетворять

кандидаты

на

вакантные

должности.

«В процессе кадрового планирования подбора персонала для

образовательных организаций важна такая ситуация, что работа с детьми

отличается повышенной ответственностью, соответственно кандидат на

педагогическую должность должен обладать рядом психологических и

личностных качеств и самое главное - не иметь противопоказаний. Не менее

важными являются и профессиональные навыки соискателя»[68].

Признавая, что ситуация в этом плане сложная,

отметим, что

организация планирования

отбора кандидатов – это гарантия того, что

сотрудник будет эффективно и долго работать.

В целом опыт работы российских муниципальных школ подтверждает

отсутствие сформулированной кадровой политики, а кадровое планирование

сводится при наличии вакансии к быстрому поиску персонала на рынке

труда.

Большинство

предприятий

ограничиваются

подготовкой

краткосрочных планов, не требующих применения специальных методов и

инструментов,

что

приводит

к

неэффективному

распределению

и

использованию важнейшего стратегического ресурса, как кадры, создает

угрозу будущему развитию предприятия и общества в целом.