ЮЛАМАНОВ МАРАТ РАДОЛИФОВИЧ

“КОУЧ ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ

РИСКАМИ”

Уфа 2021

Оглавление

Введение...................................................................................................................3

1. Теортические аспекты коучинга........................................................................6

1.1Уникальность, процесс работы и достоинства коучинга.............................11

1.2 Типы коучей и принципы их работы.............................................................17

2. Основные подходы к коучингу в системе управления персоналом.............19

2.1 Коучинг как подход, сфокусированный на решении...................................19

2.2 Коучинг как процесс сопровождения организационных изменений.........22

2.3 Модели изменений в коучинге.......................................................................23

3. Внедрения технологий коучинга в образовательное учреждение с учетом

кадровых рисков....................................................................................................29

Заключение............................................................................................................35

Список литературы...............................................................................................36

2

Введение

Современный мир быстро меняется. Появляются новые технологии, но-

вые продукты и изделия. Рынок находится в постоянном движении. Объем

информационного потокавозрастает с каждым днем. В этих нелегких услови-

ях руководителям приходится вести свою деятельность.

Обратимся к определению «предпринимательская деятельность», это

«деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибы-

ли». «Собственный страх и риск» побуждают руководителей искать более

эффективные решения, осваивать новые технологии, методы и подходы, вно-

сить изменения в структуру их деятельности.

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в свя-

зи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человече-

ской ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конку-

рентной борьбы.

Поэтому в системе управления персоналом появились различные тех-

нологии, позволяющие более успешно руководить людьми.

Аттестации, управление по целям, мероприятия, усиливающие разви-

тие корпоративной культуры и поддерживающие корпоративный дух, тре-

нинги, действия, призванные ускорить адаптацию новых сотрудников, управ-

ление резервом - это не полный перечень того, что осуществляется в совре-

менной организации.

Одним из главных путей «выживания» организации является инвести-

ции в людей – привлечениесторонних специалистов или обучение и соб-

ственного персонала. Но учитывая большую неопределенность человеческо-

го фактора риск инвестиций в людей очень велик (уйдут из организации).

Не смотря на риски привлекательность данного подхода очень высока:

нет затрат на переоборудование помещений и персонала, приобретения тех-

нических средств, расширения площадей организации.

3

Проведя анализ инвестиций было выявлено, что вложения в обучение и

развитие персонала позволяют получать увеличивают прибыльорганизации в

2,5 раза больше, чем аналогичные вложения в технику и технологию.

Весь спектр мероприятий, проводимых с людьми, можно разделить на

две категории:



мероприятия, направленные на стимулирование собственной

активности сотрудника;



пассивное овладение сотрудниками навыками и умениями,

необходимыми для успешной работы в организации.

Второй путь более легко осуществить, поскольку предполагается рабо-

та «по шаблону», при этом не учитываются индивидуальные особенности

обучаемого,и его мотивация. Путь предполагающий работу с собственной ак-

тивностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осо-

знанному успешному выполнению намеченных планов, более сложен, но бо-

лее интересен.

В настоящее время в сфере управления персоналом организации ис-

пользуется множество способов и подходов. Одним из новых, объединяющих

в себе разнообразные методики и техники, открывающий новые возможно-

сти, является коучинг.

Коучинг - важный инструмент, влияющий на результаты деятельности

одного сотрудника и организации в целом. Современныйкоучинг- это

рассмотрениесотрудников как дополнительный ресурс организации. В кото-

ром каждый отдельный сотрудник является уникальной творческой лично-

стью, способной самостоятельно решать многие задачи.

Учитывая все вышесказанное было бы не только интересно, но и акту-

ально рассмотреть данный способ обучения персонала.

Целью научного исследования является систематизация теоретических

знаний о коуч-технологиях как о современном подходе к обучению, разви-

тию персонала организации, и разработка практических рекомендаций с уче-

том современных кадровых рисков.

4

Задачи:

1. Проанализировать имеющие данные и представления о возникнове-

ние коуч-технологий, в качествеподхода к обучению и развитию персонала.

2. Систематизировать данные о коуч-технологиях и выявить их уни-

кальность.

3. Проанализировать существующие методы обучения персонала в

МБОУ Школа №141.

4. Предложить алгоритм действий по совершенствованию процесса

развития и обучения персонала МБОУ Школа №141.

В современной научной литературе про управление персоналомслабо

рассматривается тема коучинга. Одной из известнейших книг по коучингу

является работа Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». Так же по-

пулярны книги Дж. К. Смарта «Коучинг», С. Тропа и Дж. Клиффорда, "Ко-

учинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера". Отечественный

материал представлен следующими авторами: Т. С. Бибарцева, В. Е. Макси-

мов, А. В. Огнев, С. В. Петрушин, В. А. Спивак.

В работах многих авторов возникает много противоречивых моментов

между собой. Новизна исследовательской работы заключается в недостаточ-

ном описании коуч-технологий и ее возможностей в использовании в Россий-

ских организациях.

Исследовательская работа состоит из введения, 3 глав (теоретической

главы, аналитической главы, проектной главы), заключения, списка литера-

туры и приложений.

5

1. Теортические аспекты коучинга

Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» - далеко не новое. Данное

слово имеет венгерские корни, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало

оно в то время карету или повозку. В корне слова просматривается одна из

глубинных аналогий термина - «то, что быстро доставляет к цели и помогает

двигаться в пути».

Далее, во второй половине XIX века студенты английских образова-

тельных учреждений называли этим термином частных репетиторов. В нача-

ле девяностых годов XIX века - это слово прочно вошло в спортивный лекси-

кон, как наименование профессии спортивного тренера, а потом перешло на

обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструкти-

рованием, консультированием.

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В насто-

ящее время существует огромное количество школ и большое количество ви-

дов коучинга, начиная социальной работой и заканчивая работой в сфере

VIP-коучинга.Коучинг как отдельная профессия сформировался в начале 90-

х годов XX века. В США профессия коуча была официально признана в 2001

году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.

В настоящее время коучинг развивается и совершенствуется, занимая

новые сферы и области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на

развитие и эволюцию области коучинга. Весь коучинг построен на открыти-

ях, сделаных в других областях. Коучинг упрощенно можно считать сводным

сборником эффективных принципов, техник и подходов.

Историческими истоками и предшественниками коучинга являются:



Гуманистический подход в психотерапии.



Работы ДэниелаГоулмена в сфере эмоционального интеллекта.



Сократовские методы диалога.



Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.

6

Классическое определение коучинга:



Коучинг - это сфокусированный на решении, ориентированный на ре-

зультат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого

коуч(тренер) содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению

жизненного опыта и личностному росту людей из нормальных (т.е. не клини-

ческих) популяций.

Современноеопределение коучинга:



Коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью раз-

вить потенциал человека или группы, и использующая для этого специаль-

ные методы.

В наше время термин «коучинг» широко распространен во всех эконо-

мически развитых странах. Чаще всего он используется в сфере управления

человеческими ресурсами (HR-менеджментаhumanresourcesmanagement). Та-

кие страны как Сингапур и Гонконг переживают колосальыйбум личных тре-

нировок. Каждое предприятие, руководители которого заботятся о стабиль-

ном и развивающемся бизнесе, вводят в кадровый состав официальную

должность тренера-коуча. Его навыки и технологии помогают сотрудникам

вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь успехов. Работа над лич-

ными и корпоративными целями становиться более осознанной и согласован-

ной.

Коучинг называют профессией XXI века. Современный коучинг можно

разделить на 4 категории, со своими задачами (Рисунок 1).

Вид коучинга

Решаемые задачи

Личный коучинг



определение целей и оптимальных

шагов их достижения;



повышение самостоятельности и

ответственности;



получение удовлетворения от дея-

7

тельности;



обучение нахождения новых путей

эффективного сотрудничества;



развитие умения быстрого приня-

тия нужных решений в трудных си-

туациях;



согласовывание индивидуальной

цели с целями организации;



открытие новых возможностей



повышениезаработка

Профессиональный коучинг



повышение мотивация персонала.



делегирование полномочий.



решение проблем.



урегулирование взаимоотношений.



планирование и проверка.



работа в группах.



исполнение задач.



развитие персонала.

Бизнес-коучинг



создание сплоченных рабочих ко-

манд;



вывод на рынок новых продуктов и

услуг;



нематериальная мотивация персо-

нала;



управление изменениями;



выход на новые рынки;



управление проектами (от отдела

8

до организации);



увеличение эффективности про-

даж;



создание проектных команд;



формирование конкурентных пре-

имуществ;



позиционирование товара или

компании.



обучение персонала.

Корпоративный коучинг

Рисунок 1 – Виды коучинга

Для достижения поставленных целей в коучинге непосредственно ис-

пользуются научно обоснованные методы, техники персонального роста и

практический опыт. Другие методы обучения не принимают во внимание

личную историю жизни человека, позволяющую опереться на его лучшие ка-

чества.

Коучинг не дает «умных и ценных советов», а предоставляет в распоря-

жение клиента реальные навыки и методы. Работа с ними позволит в кон-

кретной ситуации самостоятельно находить необходимые, работающие реше-

ния, оптимальные для текущей ситуации. Данная технология адаптирует лич-

ностьи организацию к высокой конкуренции на рынке. Ведь уровень эффек-

тивности и продуктивности организации является большим ресурсом, в ис-

пользовании которого пока нет жесткой конкуренции.

Конкурентное преимущество организациизаключается не вовладении

информационными технологиями - они есть у всех организаций. Также пре-

имуществанет и в сфере багажа знаний персонала - почти каждый «хороший»

9

менеджер по управлению персоналом имеет степень МВА (или аналогич-

ную). Но эффективность работы организации зависит неот того, что умеет и

знает сотрудник и персонал, а то, что они хотят делать и как они это делают.

Коучинг позволяет получить заинтересованных, инициативных и деятельных

сотрудников, полностью отдающих себя работе в организации.

Данный новый стиль управления сотрудниками позволяет работникам

почувствовать заботу организации о них.

В подтверждение эффективности можно привести результаты исследо-

вания по коучингу в организациях, проведенного ManchesterInc. в 2000 г.

Компании, заказывающие коуч-услуги для руководителей, выявили

следующие улучшения:



повышение производительности труда (52%);



повышение качества производимойпродукции и оказываемых услуг

(48%);



укрепление организации (48%);



снижение уровняжалоб потребителей (34%);

Руководители организаций выявили улучшения в следующих сферах:



рабочие отношения с подчиненными (77%);



повышение уровня командной работы (67%);



повышение уровня удовлетворенности работой (61%);



снижение уровня конфликтности (52%);



повышение уровня приверженности компании (44%);



повышение уровня работы с клиентами (37%).

Сделав анализ имеющихся в литературе данных о возникновение ко-

учинга как метода обучения и развития персонала, мною был сделан следую-

щий вывод:

10

Коучинг высоко эффективен и является современным средством в ра-

боте с подчиненными. Коучинг появился сравнительно не давно, но занял до-

стойное место среди своих предшественников. Коуч-технология помогает

персоналу осваивать новые навыки и достигатьуспехов, а организациям вы-

ходитьна качественно новый уровень.

1.1Уникальность, процесс работы и достоинства коучинга.

В реалиях современного времени ни один руководитель не станет отри-

цать значимость развития и обучения персонала для дальнейшего развития

организации, бизнеса.

Несомненно, что у организаций, решивших пойти по пути "взращива-

ния" собственных качественных специалистов, возникает масса вопросов:

кого, где, чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты

обучения; как определить, получен ли необходимый эффект; как прочно за-

крепить результаты обучения; какую форму обучения выбрать?

Рассмотрим такие понятия какнаставничество, тренинг и консультиро-

вание, и их отличия от коучинга.



Тренинг - это мероприятие, целью которого является – развитие

у участников определенных навыков. Тренинги обычно строятся таким

образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со сто-

роны. После этого составляется своеобразный план для исправления

ошибок. Данная форма работы дает участникам возможность развить

полученные навыки. Тренинг может проводиться как внутри организа-

ции,так и за ее пределами.



Консультирование - процесс в ходе, которого проясняются при-

чины возникших проблем, осуществляется рассмотрение прошлого

личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему по-

ложению вещей, в результате которогосоставляется и выдается экс-

пертная позиция по данному вопросу. Консультант как правило являет-

ся специалистом в конкретной области бизнеса,сферы знаний. К

11

консультанту, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при реше-

нии сложных, специфических проблем.



Наставничество - это способ передачи опыта. Для развития у

индивида определенных навыков, необходимо предоставить ему более

опытного наставника, который обучит его необходимым техникам и

методам работы, и впоследствии поможет решить проблемы, появляю-

щиеся в ходе работы (Рисунок 2).

Метод Цель

Ситуация использо-

вания

Существующие

ограничения

Тренинг

Приобретение кон-

кретных навыков,

изменение отноше-

ния к работе.

Когда для эффектив-

ного выполнения ра-

боты исполнителю не

хватает знаний и на-

выков.

Необходимость «перене-

сения» навыков из аудито-

рии в реальность. Часто

(но не всегда) индивидуа-

лизированный подход.

Профессиональное консультирование

Решение задачи

через «покупку»

этого решения.

Когда проблема на-

ходится в определен-

ной «экспертной об-

ласти» и не может

быть эффективно ре-

шено внутри органи-

зации (отсутствуют

время, знания и вы-

годнее купить реше-

ние «на стороне»).

Затраты должны быть

тщательно просчитаны.

Консультантом надо

уметь эффективно управ-

лять.

Как правило, не происхо-

дит (или происходит огра-

ниченно) повышение

компетентности клиента в

отношении способов ре-

шения проблемы.

12

Наставничество

Решение задачи

через обмен опы-

том.

Когда внутри органи-

зации есть сотрудни-

ки, компетентные в

решении тех или

иных вопросов.Когда

необходима передача

уже накопленного

внутри

организации опыта

В основном, передаются

«готовые» решения и

«мудрость прошлого».

Это редко способствует

развитию новых инициа-

тив.

Коучинг

Решение задачи

через развитие

самостоятельности

и ответственности

за результат у со-

трудника.

Когда для успеха

дела критичны

способность сотруд-

ника к новаторству и

чувство персональ-

ной ответственности

за результат.

Требует специальных на-

выков у «коуча».

Организация должна по-

ощрять самостоятель-

ность, ответственность и

предприимчивость со-

трудников.

Рисунок 2 - Различие коучинга, консалтинга, тренинга и наставничества

Коучинг - процесс, способствующий реализации обучения, развития.-

Следовательно коучинг повышает компетентность и совершенствуетпрофес-

сиональные навыки обучающегося.

Для достижения успеха специалисту коучунеобходимо знать и пони-

мать, весь процесс осуществления коучинга, разнообразие стилей, навыков,

техник применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:



индивидуальный

коучинг

–

коучинг,

проводимый

сторонним

консультантом (для менеджеров и руководящих лиц);

13



управленческий коучинг - коучинг, управление сотрудниками, ориен-

тированный на развитие организации и повышения эффективности исполни-

телей;



групповой коучинг - коучинг, направленный на группу лиц без стро-

гих функциональных взаимосвязей;



коучинг для отдельно созданного проекта



системный коучинг – коучинг, аналогичный групповому, но проводи-

мый с лицами, с прочными системными связями с целью упорядочивания

взаимодействия между ними.

В коучинге нет одного единственно верного варианта реализации.

Рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получе-

ния достоверной, проверенной информации о ней и основанное на самоува-

жении, опоре на свои возможности и силы, принятие ответственности за сво-

южизнь.

Основным инструментом коучинга служат: активное слушание, во-

просные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника

ПЛР (плана личного развития).

В организационном коучинге эффективно применяются проверенные

приёмы современного менеджмента управления персоналом (SMART- метод,

GROW-метод, техники постановки целей).

Ключевые задачи коучинга:

1. Определение задач и целей (расстановка целевых ориентиров и прио-

ритетов);

2. Исследование текущей ситуации:(рассмотрение имеющихся ресур-

сов и ограничений)



специалист коучстарается понять сложившуюся ситуацию (проблему)

задавая вопросы и активно слушая;



сотрудник: исследует сложившуюся ситуацию, свое отношение к ней

вместе с специалистомкоучем.

14

3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результа-

ту:



специалист коуч: старается понять, что препятствует сотруднику в

достижении цели, и помогает ему в осознании и изучении препятствий;



сотрудник: самостоятельно исследует свои внутренние и внешние

препятствия.

4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:



специалист коуч: задает вопросы и использует другие методы, приво-

дящие сотрудника к поиску решений и преодолению возникших ограниче-

ний;



сотрудник: самостоятельно исследует возможности для преодоления

возникших препятствий.

5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:



специалист коуч: помогает сотруднику проанализировать соб-

ственные возможности;



сотрудник: самостоятельно анализирует возможности, выбира-

ет конкретный вариант и составляет план действий.

6. специалисткоуч и сотрудник договариваются о том, что долж-

но быть сделано к следующемузанятию или к определенному сроку.

Итогом всей совместной работы специалистакоуча и сотрудника яв-

ляется бизнес-план и конкретные шаги с установленными сроками их прохо-

ждения.

Возможно выделить следующие достоинства коучинга в личной и про-

фессиональной деятельности:



увеличение продуктивности деятельности (цель применения ко-

учинга).



В развитии персонала – повышение качества обучения персона-

ла.



Возможность быстрого и качественного обучения - без отрыва

от работы.

15



Качественное улучшение взаимоотношений в рабочем коллек-

тиве.



Качественное улучшение качества жизни.



Более эффективное использование умений и ресурсов сотруд-

ников. Коучинг позволяет открыть много не выявленных талантов сре-

ди членов организации.



Качественно возрастает личная эффективность клиента. И как

следствие скорость его продвижения к цели.



Повышение гибкости и адаптивности к изменениям.

Систематизировав и проанализировав, известные данные о коучинге

мне удалось выявить его уникальность, особенности и рассмотреть процесс

его работы.

Коучинг - это своеобразный коктейль из психосинтеза. Он содержит

элементы изо всех методов обучения. Но учитывая все это коучинг является -

отдельным методом, обладающий своей философией, технологией и правила-

ми. Разумное и адекватное применение коучингаоткрывает новое качество

деятельности, не доступное многим другим методам.

Изучая историю и способ работы ведущих западных компаний, применяющих элементы коучинга как стиль корпоративной

культуры, можно сделать вывод о том, что такое управление наиболее эффективно и целесобразно. В Российской Федерациине -

большая часть компаний может позволить себе управление используя коучинг по следующим причинам:



Сложное перестроение менеджерами сложившейся системы управления персоналом (принятие ответственности менедже-

ром)



неготовность сотрудников принять ответственность на себя за результаты своей деятельности;



отсутствие квалифицированных специалистов коучей на Российском рынке

На сегодняшний день в Российской Федерации мало специалистов (менеджеров, руководителей), способных взяться за вне-

дрение коучинга. в организации. Использование труда иностранных специалистов не целесообразно по ряду причин (российскую ре -

альность, языковой барьер).

Единственный выход из сложившейся ситуации - увеличение количества образовательных программ для профессиональной

подготовки.

16

Вложения на внедрение коуч-технологий в организацию, существенны, но они не соизмеримы с преимуществами, которые

получит организация в будущем.

1.2 Типы коучей и принципы их работы

Основной принцип коучинга заключается в следующем - каждый человек может найти оптимальные для себя пути дости-

жения целей. И сделать выбрать оптимального темпа для движения. Это будут решения, принятыми самими сотрудниками.

Существует несколько типов коучей:

1. Внешний коуч- приглашенный для консультирования топ-менеджеров, для решение сложной проблемы. Основной целю

является - помощь руководителю в осознании, того что он хочет получить от своей деятельности, какие цели он преследует, способы

их достижения. Большая часть работы- общение с руководителем.

2. Внутренний коуч – коуч, выполняющий следующие задачи:



решение оперативных задач, связанных с деятельностью компании, взаимодействие со специалистами отделов;



постановка системы коучинга в организации, проведенин групповых и индивидуальных работ. Данный подход дает ощу-

тимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок к достижению цели.

Коучсвоей деятельностью создает условия, побуждая клиента к расширению своего сознания и их совместную деятель -

ность можно назвать сотворчеством.

В своей работе специалист коуч руководствуется следующими принципами:



Принцип ответственности – в своей профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат сво-

ей деятельности на себя, и не перекладывать ответственность на другого в случае своей ошибки.



Принцип единства и взаимосвязи - позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к позитивным результа-

там в других.



Принцип маятника –формирование с помощьюкоуча гибкости мышления, осознание стереотипов, алгоритмов своего по-

ведения. Раскрытие собственной стратегии успеха.



Принцип равенства – формирование и усиление партнерских отношений между коучем и руководителем организации,

внутри фирмы и клиентами.



Принцип иерархичности развития – осознание того, что развитие личности происходит поэтапно и соответствует опреде-

ленному уровню.

Определенно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но он является эффективным инструментом. В нашей

стране он только получает развитие.

17

2. Основные подходы к коучингу в системе управления персоналом

2.1 Коучинг как подход, сфокусированный на решении

Коучинг в большинстве случаем нацелен на поиск ответов больше чем на анализ проблем. В своем лучшем вариантеиспол-

нения коучинг позволяет людям использовать весь объем личного опыта, навыков, специальных знаний и даже интуиции.

Коучинг помогает людям находить индивидуальные и креативные решения рабочих и жизненных ситуаций.

Самый простой уровеньсфокусирован на решении и представляет собой смещение акцентов, но глубинный уровень может

означать полный пересмотр взглядов на произошедшие события, обстоятельства. Процесс мышления, сфокусированный на решении,

затрагивает все жизненные сферы человека.

Данный подход означает соблюдение основных принципов:



неудач не существует, но есть обратная связь;



реальность человека и восприятие реальности человека всегда не совпадают ;



если это срабатывает, продолжайте делать, если нет, то сделайте что-нибудь другое;



все великое начинается с малого;



человекдействут в полном соответствии с тем, каких целей он сейчас добивается;



людиимеют все необходимые ресурсы;



каждое действие имеетнекоторое позитивное намерение;



самое большое влияние на систему имеет элемент, обладающий наибольшей гибкостью;



любой человек может научиться чему угодно;



любой человекобладает достаточным количеством ресурсов для получения того, что он действительно хочет.

18

В сложной ситуации согласно сфокусированному на решении подходу, необходимо выполнить следующие действия:



определиться с поставленными целями;



решить, что необходимо изменить;



посмотреть на проблему как на нечто внешнее, а не внутреннее;



отслеживать путь продвижения к решению;



выявить главную цель и/или главный вопрос;



выявить свои сильные стороны и прошлые достижения.

Используя подход, сфокусированный на решении, руководитель сохраняет способность управления в нетипичной ситуа-

ции. Дополнительно обеспечивая высокую эффективность принимаемых решений, и развиваетсобвственную стрессоустойчивость.

При взаимодействии с персоналом, руководитель, акцентируется на возможностях, а не на ограничениях, обеспечивает тем самым по -

вышение мотивации и дальнейшее раскрытие потенциала сотрудников.

В чем заключается различие между двумя этими подходами - подходом, сфокусированным на решении, и подходом, сфоку -

сированным на проблеме?

Для успешного осуществления вышеперечисленных действий целесообразно развитие адекватного типа мышления, образа

мышления, ориентированного в первую очередь на решение поставленных задач. Сфокусированный на решении подход предлагает

различные инструменты и техники, позволяющие использовать преимущество накопленного прошлого опыта, навыков, умений, ин-

туиции, которымиобладает каждый человека.

Сфокусированный на решении подход сфокусирован на создании возможностей. В качестве примера можно представить

шкалу, на одной стороне шкалы – ожидание возможных чудес, на другой –новых возможностей.

Вопрос звучит примерно так: «Представьте: вы проснулись и оказалось, что, во время сна, случилось чудо –исчезли все

проблемыи появилось решение. Как понять, что это нужное решение? Что изменится? Как вы себя почувствуете? На что обратите в

первую очередь внимание? Как другие люди об этом узнают?» Тем самым, можно задать вопросы о возможностях, которые бы появи-

лись, если бы ситуация оказалась иной.

Можно посмотреть на ситуацию с иной точки зрения.



Рефрейминг изменяет смысл, придаваемый нами ситуациям. Ваша коллектив постоянно задает вопросы. Складывается

ощущение, что они ни с чем не в состоянии справиться самостоятельно. Будучи ихменеджером, вы чувствуете, что вы сходите с ума.

Используйте рефрейминг текущей проблемы. Сотрудники хотят сделать работу хорошо, чтобы ими былидовольны, чтобы все выпол-

нить правильно. Такую готовность к действию и рвение можно использовать в позитивном плане. Не стоит раздражаться по этому по -

воду. Рефрейминг означает изменение смысла, который мы придаем событиям, а не изменение самих событий.

19



Шкалирование –субъективное измерение собвстенных переживаний, которое можноиспользовать по-разному. В качестве

примера, коуч может попросить клиента оценить расстояние к достижению цели по шкале от 1 до 10. Ключевым принципомявляется

–поэтапное продвижение (не более чем на 1-2 пункта шкалы), а не моментальное стремление к десятке. Данная пошаговая стратегия

является неотъемлемой частью сфокусированного на решении подхода. Основной проблемой, возникающей при попытке измениться,

– попытка сделать сразу много.

Часто в нашем распоряжении есть большее количество ресурсов, нежели мы можем использовать. Опираясь на них, мы мо -

жем достичь гораздо большего, чем мы думаем. Сфокусированные на решении принципы и техники открывают доступ к присущим

нам неосознаваемым мыслительным процессам и переживаниям ситуаций, которые помогают отыскать нужное решение.

2.2 Коучинг как процесс сопровождения организационных измене-

ний

Менеджмент постоянно изменяется, и требования к менеджерам возрастают. Изменения для большинства людей и органи-

заций – это что-то сложное, вызывающее высокое напряжение и сопротивление. Особенность коучинга состоит в ориентации на пози-

тивные, направленные изменения. Такой подход обеспечивает снижение уровня сопротивления и тревоги относительно ожидаемых

преобразований. Основной задачей менеджера-коуча – является убеждение в том, что изменения способствуют прогрессу как отдель-

ным представителям, так и организации в целом.

Об изменениях в организациях и компаниях написанытысячи, книг, статей, исследовательских и научных отчетов, содержа-

щих в себе данные как инициировать изменения, как действовать в изменяющейся ситуации, как помочь людям пройти через них, как

их следует понимать. Существует огромное множество теорий, но ни одна из них не объясняет до конца, что представляет собой из -

менение. Это большой философский, научный, духовный вопрос.

Способствовать и поддерживать изменения возможно через активизацию осознанности инициируемого процесса, позволя-

ющую целенаправленно моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду.

Какие же модели способствуют пониманию сути организационных изменений с позиции коучинга?

Модели организационных изменений задают схему действий для управления. Они обеспечивают язык, на котором мы гово -

рим об изменениях, создают условия для определения контекста всех уровней организационной структуры. Мы получаем способ, поз-

воляющий рационально раскрыть сущность организационных изменений. Данные модели служат средством описания изменений и

являются мощным инструментом, востребованным как коучем, так и менеджером-коучем.

Изменения часто рассматривают как что-то навязанное сверху, такое, через что проходят другие люди, которым надо в этом

помочь. Поэтому, чтобы стать хорошим менеджером-коучем, в первую очередь следует обратить внимание на собственное поведе-

20

ние, свои установки, требующие перемен. Скорость изменений постоянно увеличивается, и проведение инноваций оказывается для

выживания большинства компаний критическим фактором.

Большинство организаций сталкиваются со следующей дилеммой. Сотрудники хотят, чтобы все оставалось без изменений,

а организации нужно развиваться, приспосабливаться и осуществлять инновации, чтобы выжить.

2.3 Модели изменений в коучинге

Модель изменений –способ представления инновационного процесса, структура, помогающая осознавать перемены и

способствовать им.

Психологи из отделения психологии коучинга Сиднейского университета установили, какие модели в наибольшей мере

способствуют пониманию сути изменений с позиции коучинга.



теория поля К. Левина;



транзиционная модель изменения У. Бриджеса;



транстеоретическая модель изменения Д. Прохазки и К. ДиКлементе.

Курт Левин широко признан как основатель социальной психологии. Левин считал, что поведение человека связано не

только с его личностными характеристиками, но и с его социальным окружением. В наше время кажется, что это положение очевид -

но, однако оно шло вразрез с психологической мыслью того времени. Тогда бытовало мнение, будто мотивы человеческого поведе -

ния в основном зависят от внутренних побуждений. Один из аспектов теории К. Левина – анализ поля – был разработан им в 1947 г. и

важен для коучинга.

Основные положения этой модели таковы:

1. Социальные ситуации, и организации в том числе, обычно предпочитают состояние равновесия. Здесь можно провести

параллели с некоторыми известными науке фактами — например, тело в покое, когда все силы воздействуют на него одинаково, эн -

тропия.

2. Изменение возможно только в том случае, когда движущие силы нарастают (например, новый персонал, смена рынка, но-

вая технология) или когда сдерживающие силы (например, страх отдельного человека перед неудачей, инерция организации) умень -

шаются. Если вы не можете увеличить движущие силы, постарайтесь ослабить сдерживающие.

3. Изменение происходит, когда нарушается равновесие между движущими и сдерживающими силами.

4. За изменением следует возвращение к «статус-кво».

5. Что же это означает? При управлении изменениями прежде всего следует нарушить равновесие между силами.

6. Изменение происходит либо при увеличении движущих сил, либо при уменьшении сдерживающих.

21

7. Следующей стадией оказывается восстановление равновесия. Это необходимо для того, чтобы избежать возврата к преж-

нему «статус-кво».

Для использования модели К. Левина, следует:



провести ревизию всех сил;



разбить сложные ситуации на составные части;



использовать визуальные репрезентации;



иметь простой план действий;



пытаться «зафиксировать» новую ситуацию

Данная модель отражает, механический взгляд на изменение. Она может быть полезна в ситуации, когда ее аспекты кажут -

ся неясными и запутанными, поскольку позволяет менеджеру спланировать происходящие изменения. К модели можно обратиться

как к полезной тренировке, способствующей развитию умения планировать проведение перемен. Тем не менее эта модель широко ис -

пользуется в организациях на практике.

Модель К. Левина –способ наблюдения за происходящим. Она согласуется с подходом Тимоти Галлви (Т. Gallwey), кото-

рый тот назвал «внутренней игрой». Сам Т. Галлви утверждает, что всю проделанную им работу отражает одна единственная фраза:

«Я нашел лучший способ изменения». Тимоти Галлви полагает, что изменение начинается с осознания. А под этим он понимает

«точное знание настоящей ситуации». Как только вы ее поняли, можете приступать к осуществлению перемен. Тимоти Галлви утвер -

ждает даже, что лишь само это осознание ситуации уже создает изменение. Модель К. Левина в данном случае работает на уровне по-

вышения осознания. Для того чтобы составить модель, необходимо сначала внимательно присмотреться к происходящему, проанали-

зировать ситуацию и полностью прояснить ее. Иногда этого уже бывает достаточно для запуска процесса изменения.

Транзиционная модель изменения У. Бриджеса. Изменение и транзиция (переход) – не одно и то же. Изменение представ -

ляет собой дискретное событие (что-то одно заканчивается, а другое начинается), транзиция – процесс (постепенная, психологическая

переориентация). Изменение – событие внешнее, а транзиция – его психологическое или эмоциональное переживание. Уильям Бри-

джес полагает, что осознание разницы между этими двумя явлениями может помочь в понимании реакций людей на перемены.

Предположим, вы потеряли работу или получили повышение: это событие. Вы либо оставили работу, либо начали новую.

Транзиция – это переход от состояния занятости к положению того, кто некоторое время не занят, или от более низкой должности к

высшей.

Согласно транзиционной модели изменений, все они, даже от плохого к хорошему, будь то повышение, отказ от вредной

привычки и др., начинаются с окончания чего-либо. При любом виде изменений что-то теряется. Если менеджер это понимает, то

22

сможет содействовать своим сотрудникам справиться с чувствами печали и потери, которые сопутствуют большинству завершений.

Иногда достаточно просто признать наличие таких чувств.

Важно понимать, что изменение возможно осуществить достаточно быстро, однако транзиция потребует куда больше вре-

мени. Уильям Бриджесрассматривает транзицию как трехфазный процесс: новое начало – окончание – нейтральная зона.

Фаза окончания характеризуется следующими аспектами:



стабильный порядок становится изменчивым;



начинается процесс разъединения;



происходит отказ от привычного;



возможно возникновение чувства горя или утраты.

В фазе «нейтральная зона» царит некоторая неразбериха. Новый «статус-кво» еще не установился, а старый уже не может

удержаться. Нейтральная зона характеризуется следующими аспектами:



преобладает неразбериха – это промежуточное состояние;



дезориентация,



состояние ожидания, состояние неопределенности;



старые правила уже не действуют, старые способы уже не работают.

Фаза «новое начало» характеризуется следующими аспектами: риск и неизвестность; возможность неудачи; сильное волне-

ние; ожидание пи предвосхищение.

Модель У. Бриджеса, в частности, помогает понять перемены, вызывающие много эмоций. Она напоминает, что все изме-

нения сопряжены с потерей чего-либо, даже если они ведут к лучшему.

Модель изменения Д. Прохазка и К. Ди Клементе. Это наиболее изученная и научно обоснованная модель. Ее разработали

психологи Джеймс Прохазка и Карло Ди Клементе. Она отражает цикличность изменений и представляет их как процесс, состоящий

из отдельных стадий:

Вход в модель – когда возникают мысли об изменении. Это стадия размышления. На ней мы испытываем нерешительность.

Хотим что-то изменить, но в то же время и оставить все как есть.

Если, несмотря ни на что, мы продолжаем думать об изменении, то переходим на стадию подготовки. Здесь принимается

решение об изменении того, что нам надоело, хотя у нас еще остаются колебания и сомнения, действительно ли мы хотим этого.

После подготовки черед стадии действия, когда мы начинаем предпринимать реальные шаги.

Затем мы попадаем на стадию поддержания.

23

Когда изменения успешно осуществлены, открывается выход – новые способы поведения становятся частью нашей лично -

сти и нашей повседневной жизни.

Рецидив наступает, когда человек перестает совершать те действия, благодаря которым осуществляется изменение. Глав -

ное, что здесь необходимо знать: рецидив – это нормальная составляющая изменения.

По мере продвижения человека через эти стадии его восприятие позитивных и негативных аспектов перемен становится

несколько иным. Переходя от стадии размышления к фазе действия, он начинает видеть больше позитивных аспектов и меньше нега-

тивных.

Этот баланс решений – весьма мощный психологический процесс, и менеджер-коуч может вовлечь в него, чтобы оказать

помощь сотрудникам в достижении изменений.

Разумеется, у людей возникают амбивалентные чувства при прохождении всех стадий процесса. Всегда найдутся причины

задержаться на том, где мы пребываем в настоящий момент. Всегда сложно покидать зону комфорта, даже если изменения являются

желаемыми.

Одна из главных ошибок, которые совершают руководители, состоит в том, что они обращаются с сотрудниками, находя-

щимися на стадии подготовки, так, будто те уже перешли на стадию действия. Иногда людей, размышляющих над изменением, мож-

но напугать грядущими сложными переменами, одним лишь тем, что они должны определиться с целью.

Порой, когда нам кажется, что люди поступают из рук вон плохо, они просто находятся не на той стадии изменения, и она

не согласуется с их чувствами. Очень легко работать с теми, кто перешел на стадию действия, то есть готов к осуществлению измене-

ний. Но иногда людям требуется больше времени на размышления, прежде чем они двинутся дальше. Если открыто преодолевать со-

противление человека, который не выказывает желания продвигаться, он будет вынужден защищать свою позицию. В условиях дефи-

цита времени, когда необходимо, чтобы сотрудники как можно быстрее приступили к реализации действий, руководитель может ис -

пользовать соответствующие приемы. На каждой стадии изменения целесообразно применять конкретные техники.

Стадия предразмышления. Она может оказаться самой сложной, поскольку, находясь на ней, люди не видят необходимости

что-либо менять или даже еще не думали об изменениях.

Общий принцип работы заключается тогда в том, что следует вызвать осознание необходимости перемен. Может помочь

вопрос о том, что же лучше. Например, такой: «в чем ваша жизнь станет лучше после того, как произойдут изменения?».

Возможно, нам также придется коснуться того, что будет, если изменения не осуществятся: «Что лучше: измениться или

оставить все как есть?»

Стадия размышления. Один из основных принципов на данной стадии – следовать за сопротивлением. Когда необходимо,

чтобы сотрудники прошли через эту стадию, можно воспользоваться множеством способов.

24

Стадии подготовки и действия. На этих стадиях наши главные задачи – подвести персонал к осознанию необходимости из-

менений и планированию соответствующих действий.

Таким образом, стиль управления персоналом в организации, основанный на принципах коучинга, актуален для таких руко -

водителей, которые ставят перед собой долгосрочные цели и стремятся максимально реализовать как свой внутренний потенциал, так

и содействовать раскрытию и развитию индивидуальности каждого сотрудника организации.

3. Внедрения технологий коучинга в образовательное учреждение с

учетом кадровых рисков

Основными кадровыми рисками в образовательном учреждении яв-

ляются риски, связанные с мотивацией и культурой, оборота персонала и

оценки персонала. Первый тип рисков связан с нежеланием молодых педаго-

гов оставаться в образовательной среде, второй тип связан с нежеланием и

страхом педагогов с опытом к смене парадигм обучения и смене собственной

роли в образовательном процессе.

Внедрение и использование технологий коучинга позволит сократить

данные риски.

Риски,связанные с мотивацией и культурой

В наше время командно-приказная система управления устарела, и в

прогрессивных бизнес-организациях уступила место современным демокра-

тическим системам управления, все чаще опирающимся именно на коучинго-

вый подход. Однако школа достаточно консервативная структура, поэтому

изменения в культуре образовательного учреждения происходят постепенно.

Уже не вызывает споров, полезен ли коучинговый подход в школе,

ведь он напрямую позволяет реализовать метапредметные и личностные ре-

зультаты ФГОС. Для иллюстрации приведу выдержки из стандарта:

Метапредметные результаты освоения основной образовательной про-

граммы должны отражать:

25



умение самостоятельно определять цели деятельности и состав-

лять планы деятельности;



самостоятельно осуществлять, контролировать и корректиро-

вать деятельность;



использовать все возможные ресурсы для достижения постав-

ленных целей и реализации планов деятельности;



выбирать успешные стратегии в различных ситуациях.

Личностные результаты освоения основной образовательной програм-

мы должны отражать:



сформированность основ саморазвития и самовоспитания в со-

ответствии с общечеловеческими ценностями и идеалами гражданского

общества;

готовность и способность к самостоятельной, творческой и ответствен-

ной деятельности.

И в профессиональном коучинге (по стандартам Международной Феде-

рации Коучинга ICF) — каждый клиент рассматривается как творческая, ре-

сурсная и целостная личность.

Опираясь на этот фундамент, коучи берут на себя ответственность:



обнаруживать, прояснять и придерживаться тех целей, которых

желает достичь клиент;



стимулировать самостоятельные открытия клиента;



выявлять разработанные клиентом решения и стратегии;



считать клиента ответственным и надежным.

Таким образом, ценность коучинговых технологий для развития детей

очевидна, но как быть с молодыми преподавателями?

Но коучинговый подход в обучении и воспитании слабо совместим с

жесткой директивной системой управления. Коучинговый подход — это в

первую очередь культура, основанная на уважении, доверии, ответственно-

26

сти. Без такой культуры, применение коучинговых инструментов превраща-

ется просто в формальность, когда копируется форма, а не суть, как в карго-

культе, и тогда конечно нет ожидаемого результата. А вот если коучинговый

подход пронизывает все уровни организации — отношения в управленческой

команде, педагогическом коллективе, на уроках и во внеклассной работе, с

родителями — тогда можно замечать системные позитивные изменения.

Когда в школу с радостью идут и ученики, и учителя, когда есть развитие и

движение вперед, здоровая психологическая атмосфера и улучшение как ме-

тапредметных, так и академических результатов.

Коучинговый подход в формировании персонала организации нужно

начать с практического обучения коучингу руководящего состава школы, и

только затем — педагогического коллектива.

При этом важнопонимать, что коучинг — это не набор инструментов,

которые можно механически применить, а философия и комплекс знаний и

навыков. В стандартах Международной Федерации коучинга описаны 11 про-

фессиональных компетенций, которыми должен владеть коуч, чтобы то, что

он делает, можно было назвать коучингом. И такими компетенциями невоз-

можно овладеть, только читая книги и даже просматривая обучающие видео.

Аналогия очень простая — вы можете очень тщательно изучать фигурное ка-

тание по видеозаписям соревнований. Но это не значит, что вы сможете

встать на коньки, впервые выйти на лед и сразу сделать сложный прыжок.

Для этого нужны постепенные практические тренировки.

Для примера, чтобы получить сертификат профессионального коуча,

надо набрать не менее 25 часов проведенных сессий коучинга. Так как перед

нами стоит задача не подготовки сертифицированных коучей, а передача ба-

зовых основ коучинга для применения в управлении и обучении, то мы ста-

вим перед участниками более простую задачу — участие в трех практических

тренировках (по 1,5 часа) в малых учебных группах с участием преподавателя

— профессионального коуча, где можно (и нужно) самому провести 20-ми-

нутные сессии (развивающие диалоги с сокурсником), с поддерживающей

27

обратной связью от преподавателя, и понаблюдать, как проводят сессии со-

курсники. На тренировках мы максимально учитываем особенности обучения

взрослых людей, поэтому основное правило — «ошибаться можно и нужно»,

и в обратной связи обращаем внимание только на то, что получилось. Таким

образом, создавая очень безопасную поддерживающую среду быстрого обу-

чения. Как показывает опыт наших выпускников, после второй проведенной

сессии уже появляется понимание, что такое коучинг, осознанность в своих

действиях и уверенность в применении этого подхода и полученных инстру-

ментов в повседневной профессиональной деятельности.

В сложившихся услових сперва необходимо обучать руководящий со-

став образовательной организации.Если трансформация начинается «снизу»,

то может возникнуть ситуация, когда «низы» не хотят по-старому, а «верхи»

не могут, потому что не умеют. Обучаясь коучингу, педагоги развивают на-

вык глубинного слушания, и потому становятся более внимательными, заме-

чают незрелое поведение руководства. А прорабатывая собственные цели на

тренировочных сессиях, и в целом обучаясь принципу мышления, ориентиро-

ванного на результат и развитие, растут личностно, и тогда руководителю

важно «не отстать», быть достойным своих сотрудников. Джон Максвелл,

мировой эксперт в области лидерства, отмечает, что «организация всегда рас-

тет до уровня своего руководителя, и если он сам не развивается — то уходят

сотрудники, которые ее перерастают, а им на смену приходят менее квалифи-

цированные, и так постепенно вся организация начинает движение вниз».

Поэтому руководителю особенно важно постоянно работать над собой, разви-

ваться, и задавать этот вектор всему коллективу. И особенно это критично для

руководителя обучающей организации, миссия которой заключается в обуче-

нии и развитии. Как говорится, «живи как проповедуешь».

Руководитель должен стать ролевой моделью, примером для кураторов

и молодых педагогов, и в целом выстроить коучинговую культуру в школе.

Причем, можно не упоминать слово «коучинг». Это просто культура взаим-

28

ного уважения, доверия, ответственности, осознанности и нацеленности на

результат.

Риск оборота персонала

Молодые преподаватели не должны быть брошены в самостоятельное

плавание. Они должны быть прикреплены к ответственными за дидактиче-

скую работу в школе прошедшего обучение консультанта (коуча). Молодые

преподаватели должны принимать участие не только в базовых (внутренних и

внешних) семинарах повышения квалификации (как правило, в форме мастер-

классов). Они должны образовать тандемы (мини-группы) для обоюдного,

коллегиального обмена опытом подобно регулярному коучингу «на равных»,

дают открытые занятия при поддержке профессионального коуча. После раз-

работки обучающего портфолио, в котором изложен опыт участника курсов

по изучению и реализации новых обучающих форм, а также намечены инди-

видуальные перспективы развития методов обучения, участники получают

сертификат. Таким образом, участники курсов получают профессиональную

поддержку в развитии уже на начальной стадии повышения квалификации.

Из этого извлекают пользу не только начинающие преподаватели, которые до

этого, возможно, не имели никакого педагогического опыта. Преподаватели

курсов также получают поддержку, транслируя передовой педагогический

опыт и совершенствуя потенциал обучающих функций.

Риски оценки персонала

Не будем забывать и о преподавателях (с тем или иным опытом работы).

Они не должны остаться в одиночестве перед вызовами смены парадигм обу-

чения и собственной роли в образовательном процессе. Поддержка их про-

цесса обучения в системе повышения квалификации предполагает адекват-

ную оценку индивидуальной ситуации и опыта.

Применение коучингового подхода возможно,как средство профессио-

нального развития педагогов.

29

Актуальность применения инновационных технологий в педагогике

обусловлена повышением требовательности к эффективности и результатив-

ности процесса обучения. Запрос, исходящий от современного общества к

педагогике, предлагает по-новому взглянуть на роль педагога и на сам про-

цесс, что в свою очередь потребует пересмотра компетенций педагога. Это

предполагает использование новых педагогических технологий в обучении,

изменение структуры предмета и урока, организации учебно-воспитательно-

го процесса, а также важным аспектом является осознание новой роли педа-

гога в образовательном процессе. Вместо преимущественно транслятора зна-

ний и контролера правильности их усвоения учитель становится партнером,

сотрудником по их добыванию и коучем, сопровождающим учащегося в его

индивидуально-личностном развитии.Творчеству научить нельзя. Однако,

можно научить творчески учиться, добиваться успеха через новый метод в

образовании – педагогический коучинг.

Эффективный коучинг – это метод управления, метод взаимодействия

со студентами, способ мышления, способ бытия. Эффективный коучинг ве-

дет преподавателя к достижению цели, приносит удовлетворение и радость,

от которой выигрывают все участники образовательного процесса. При ис-

пользовании методологии коучинга в процессе обучения, роль педагога зна-

чительно обогащается как в традиционном, так и в электронном обучении.

Это не только функция передачи знаний и обучения навыкам, но и еще реа-

лизация функции стимулирования интереса к обучению, движения к осознан-

ности, развития сильных сторон, раскрытия потенциала студента, что позво-

ляет сделать процесс преподавания более интересным и эффективным.

Изначальной предпосылкой коучинга является вера в то, что каждый

человек – уникальная творческая личность, способная добиваться невероят-

ных успехов в жизни и производстве. Ограничивающие убеждения, сфор-

мированные под влиянием окружения, производственной и жизненной сре-

ды, обстоятельства сдерживают развитие потенциала личности, обладающей

необходимыми ресурсами для собственной реализации.

30

Заключение

Коучинг - это особый вид отношений, выработанный и закрепленный в

соглашении между клиентом и коучем. Коучинговый процесс строится во-

круг интересов, целей и желаний клиента. Коуч создает клиенту условия для

раскрытия и развития его потенциала. Другими словами, в коучинге речь

идет о мобилизации внутренних ресурсов человека, коуч дает клиенту воз-

можность выйти за пределы стандартных схем мышления и обрести более

широкое видение ситуации, доступных ресурсов и возможностей. Уникаль-

ность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусиро-

ван на достижении целей, дальнейшем развитии.

31

Список литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. – М., 2007.

2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. – СПб., 2007.

3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. – СПб., 2008.

4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. – Самара, 2007.

5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С-Пб.: Речь, 2008.

6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2008.

8. Смарт Дж. К. Коучинг / Дж. К. Смарт ; пер. с англ. О.Б. Бетиной. – СПб., 2004.

9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. - 2003. - №1.

10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. - 2007. - №7.

11. Джон Уитмор. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2012. –

312 с.

А.М. Козлова. Ваш персональный коучинг успеха. Руководство к действию. – М.: ИГ "Весь", 2012. – 144 с.

12. Станислав Шекшня. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 206 с.

13. А.М. Козлова, Александр Кичаев. Ваш персональный коучинг успеха. Как управлять репутацией (комплект из 2 книг). –

М.: ИГ "Весь", 2012. –512 с.

14. Александр Кичаев, Саймон Купер. Как управлять репутацией. Великолепный лидер (комплект из 2 книг). – М.: ИГ

"Весь", 2011. – 560 с.

15. А.Парабеллум, Н.Мрочковский. Коучинг как бизнес. Практическая модель для зарабатывания денег. – М.: Книга по

Требованию, 2012. – 192 с.

16. МайлзДауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. – М.: Добраякнига,2013.–288 с.

17. Арсен Аветисов. Альфа Коучинг. BetaLife. Эпизод 2. – М.: Новости, 2008.–200 с.

18. Марина Мелия. Как усилить свою силу? Коучинг. – М.: Юнайтед Пресс, 2008. – 304 с.

32